最近，長(zhǎng)城汽車迎來(lái)了它的30歲生日，明年可以與長(zhǎng)城汽車一起存活。這個(gè)不同尋常的生日縮影真的著火了。未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，我認(rèn)為這種情況會(huì)危及)，長(zhǎng)城汽車董事長(zhǎng)尉健軍親自說(shuō)過(guò)，這樣一個(gè)引人注目的復(fù)制品，卻顯得誠(chéng)懇而發(fā)人深省。

就在微縮膠卷發(fā)行三天后，尉健軍的致長(zhǎng)城汽車合作伙伴的信：長(zhǎng)城汽車如何在明年幸存在網(wǎng)上再次曝光，這也可以算作微縮膠片中生死問(wèn)題的一個(gè)破碎問(wèn)題。

面對(duì)前30年長(zhǎng)城汽車從小到大、由弱到強(qiáng)、從缺乏信心到自信的成就，尉健軍在信中說(shuō)，前30年長(zhǎng)城汽車的成就在很大程度上歸功于中國(guó)改革開(kāi)放的時(shí)代和中國(guó)汽車工業(yè)的紅利。

這樣的表述并不完全溫和。當(dāng)前中國(guó)汽車市場(chǎng)已不再是一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)低迷加上疫情的影響，中國(guó)汽車企業(yè)面前的未來(lái)，是一個(gè)完全不確定和不確定的世界。

在寒冷的冬天中生存？只有一場(chǎng)死水斗爭(zhēng)。自焚的尉健軍，不僅看到了危機(jī)，還敏銳地聞到了危機(jī)中的機(jī)遇。危險(xiǎn)和機(jī)遇總是相互伴隨的，只要我們預(yù)見(jiàn)到危機(jī)，抓住機(jī)遇，我們就能度過(guò)冬天，迎來(lái)春天。

為了迎接春天的到來(lái)，尉健軍宣布，長(zhǎng)城汽車將首先進(jìn)行重大改革，完成中國(guó)汽車制造企業(yè)向全球旅游科技公司的轉(zhuǎn)型。

2020年，長(zhǎng)城汽車?yán)^續(xù)從組織治理、績(jī)效管理、崗位薪酬、長(zhǎng)期和短期激勵(lì)、就業(yè)和教育等方面進(jìn)行變革。以企業(yè)生命線為基礎(chǔ)，構(gòu)建以用戶為中心，以商品戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以四個(gè)品牌為作戰(zhàn)單元，以研發(fā)、產(chǎn)品數(shù)字化、采購(gòu)、生產(chǎn)、生物技術(shù)、營(yíng)銷為資源平臺(tái)，以財(cái)務(wù)、人力、質(zhì)量、流程、企業(yè)數(shù)字化等功能平臺(tái)為支撐的組織運(yùn)行系統(tǒng)，以用戶為中心，以商品戰(zhàn)略為主導(dǎo)，以四個(gè)品牌為戰(zhàn)斗群，以單一模式為作戰(zhàn)單元，以研發(fā)為支撐，構(gòu)建與企業(yè)生命線相關(guān)的組織文化基礎(chǔ)層。產(chǎn)品數(shù)字化等，加快組織變革。

其次，在組織模式上，長(zhǎng)城汽車一方面是品牌、企業(yè)、研發(fā)，另一方面是學(xué)習(xí)豐臺(tái)模式，公司的內(nèi)部作戰(zhàn)單位要開(kāi)放。未來(lái)，長(zhǎng)城汽車甚至將在汽車行業(yè)設(shè)立第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理中心和用戶評(píng)價(jià)中心，配備用戶體驗(yàn)者，并賦予家族30年的老品牌活力，在人員層次上給予老品牌以新的發(fā)展。

水不腐朽，改革者永遠(yuǎn)年輕。在創(chuàng)業(yè)的大半輩子，尉健軍又帶著空杯中回到零的心態(tài)出發(fā)，迎接死亡的挑戰(zhàn)，并解釋了企業(yè)家改革的真正精神，這是必須要受到歡迎的。